Kit para innovar y diseñar aplicaciones y servicios digitales

La innovación es un elemento diferenciador que permite que una organización desarrolle y mantenga su posición de liderazgo en el mercado. La generación y comercialización de nuevos e innovadores productos y servicios  permite la anticipación a los deseos del usuario y, por lo tanto, su fidelización.

El mantenerse a la altura de las nuevas exigencias del mercado, demanda que las organizaciones busquen nuevos planteamientos comerciales y organizativos. El reto de obtener resultados diferentes requiere de nuevas formas de pensar y actuar.

Como elemento clave para la supervivencia y desarrollo de las organizaciones, la innovación, en definitiva, debe formar parte de las estrategias y modelos de negocio. Esta unidad pretende ser un catálogo de diversas técnicas para fomentar la innovación y la creatividad en las organizaciones, tanto a nivel individual como colectivo, en las distintas etapas del ciclo de la innovación.

Si bien las técnicas se presentan agrupadas en función de la competencia a la que se refieren, puede ser utilizadas a lo largo de todo el proceso del diseño de innovaciones.

  • INTERPRETACIÓN
  • GENERACIÓN
  • COLABORACIÓN
  • PROTOTIPADO
  • DIFUSIÓN
  • EVALUACIÓN

INTERPRETACIÓN

Interpretación se refiere al proceso de identificación de una necesidad latente u oportunidad, así como a la realización de una investigación con el objetivo de determinar la posibilidad real de llevar a cabo la potencial innovación detectada.

Vigilancia de tendencias. Trend hunting.

El trend hunting es una práctica en boga. El ascenso y la popularización de las redes sociales, así como las nuevas formas de comercialización y gestión dejan en evidencia la necesidad de un conocimiento profundo del entorno.

La vigilancia de tendencias es una metodología utilizada para grandes productos y servicios en mercados masivos, lo cual no significa que parte de los principios no puedan ser extrapolados a actividades de menor alcance o impacto.

Metodología

Lo primero que hace el Trendhunter  es observar qué es lo que está ocurriendo a su alrededor. Una vez que se tiene claro lo que está aconteciendo en el entorno, es imprescindible comprender el por qué de ello. Para esto se realiza un análisis profundo de tendencias y movimientos sociales, que se integra (lo que pasa, sumado al por qué pasa) e interpreta para llevarlo al ámbito de las marcas.

No es novedad que para las empresas la información, tanto del consumidor como del mercado, y la competencia se traducen en poder, que es utilizado para diseñar mejores estrategias. Sin embargo, gracias a Internet y a los múltiples estudios existentes, hoy en día se vive un exceso de información, haciéndose más necesario distinguir, interpretar y editar la información que resulta realmente útil. La información se debe integrar como un diferencial que se traduzca en ideas accionables para las organizaciones.

En el proceso de observar tendencias se parte de lo particular para llegar a lo general, es decir, se comienza observando los rasgos visibles, destacables, del comportamiento de las personas para llegar a comprender las causas de dichas conductas. Es en ese nivel donde se encuentran las tendencias, y conociéndolas es posible adelantarse a futuros comportamientos.

En resumen, frente a lo observable, hay que darse cuenta de que existe lo subyacente, lo que explica, lo que genera, lo que permite anticipar. Algunos elementos clave para la vigilancia de tendencias son los siguientes:

  • Observar. Debe realizarse primer el camino inverso, comprender que determinadas manifestaciones responden a una raíz, a algo subyacente. Es como comprender los síntomas y saber a qué enfermedad responden para luego poder curar, en el ámbito de la medicina.
  • Escuchar. Tener el oído abierto. Escuchar lo que otros dicen, incluso y sobre todo, cuando no te lo dicen, prestar atención a la manera de expresarse de las personas. Saber escuchar incluso lo que no se dice, abandonar la interpretación lineal, estar atento a lo gestual, al lenguaje corporal, a los silencios, a las miradas. Al agrado o desagrado que causa hablar de determinado tema.
  • Preguntar (Entrevistar). Encontrar distintas maneras de volver a un tema aunque la persona se presente evasiva, poder simpatizar con la gente, agradar, generar conversación, entender por qué un tema deriva en otro, no preguntar de forma directa y cruda, preservar un discurso veraz. Generar deseo de hablar y de contar por parte del otro. Escuchar y no hablar por encima del otro. No querer dirigir lo que el otro va a decirnos.
  • Saber. Estudiar, recopilar. ¿De dónde? Libros, revistas, Internet, cine, TV, radio, calle, vidrieras, medios de transporte, publicidades, entrevistas a personalidades, hechos, noticias, diarios, tomar del saber popular. Entender también el pasado nos permite poder anticiparnos.
  • Ser curioso. Estar ávido de preguntarse, investigar, tomarse el tiempo para preguntarse por algún fenómeno y tener la energía como para saber de qué se trata, aunque haya que ir bien lejos para conocer esa respuesta, aunque nos de trabajo.
  • Ser sociable. Acercarse a todo tipo de personas, de diversas edades, sexos, creencias, GSE, culturas, profesiones, capacidades, habilidades. Darse la posibilidad de interactuar con unos y con otros.

Aplicación

La vigilancia de tendencias es una práctica transversal, que debe estar presente a lo largo de todas las fases comprendidas en el ciclo de la innovación. Para el diseño de una innovación es vital comprender que incluso en una conversación con el carnicero o con una señora mayor, uno puede descubrir datos relevantes sobre lo que está investigando.

“Ah! Es verdad…” El click, ese elemento diferenciador que permite ver aquello que está frente a nosotros y que había permanecido oculta hasta ahora, se acciona a través de una mirada curiosa, de una actitud dispuesta.

Bibliografía

GUTSCHE, J. (2009); Exploiting Chaos: 150 Ways to Spark Innovation During Times of Change, Gotham Books

http://www.trendhunter.com/

Benchmarking

El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales del los años sesenta, convirtiéndose en una herramienta de gestión empresarial. Se trata, por un lado, de una herramienta de autoevaluación y de valuación comparativa del rendimiento de la organización y, por el otro, de un proceso de aprendizaje organizacional.

Metodología

Spendolini propone estructurar el Benchmarking en torno a cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planificación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

  1. Planificación


El objetivo de esta fase es planificar las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los de determinar el qué, el quién y el cómo.

  • Identificar que hitos se van a someter a la técnica del benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto y/o servicio de la unidad de negocios y su cadena de valor. Podemos ayudarnos de la declaración de una misión para la unidad de negocios en la que se va a realizar el benchmarking para, a continuación, dividir aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar el benchmarking. Es importante estudiar la cadena de valor del negocio y documentar los procesos del mismo, además de estudiar los sistemas de evaluación.
  • Identificar organizaciones/departamentos  que puedan ser comparables.
  • Determinar el método para la recopilación de datos, que puede ser interna, generada en la propia organización, o de dominio público.
  • Recopilación de datos.
  • Análisis

En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados:

  • Brecha negativa. Las prácticas externas son mejores que las internas.
  • Operaciones en paridad. No existen diferencias notables entre prácticas internas y externas.
  • Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos.
  • Integración


La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planificación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planificación.

  • Comunicar los hallazgos del benchmarking y obtener aceptación.
  • Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos del benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
  • Acción

Los hallazgos del benchmarking y los principios operacionales basados en ellos deben convertirse en acciones específicas acompañadas de una medición periódica y de una evaluación del logro.

  • Madurez

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando el benchmarking se convierte en una faceta continua, esencial y automática del proceso de administración, es decir, cuando el benchmarking se institucionaliza.

Aplicación

El benchmarking es un proceso sistemático y continúo para evaluar comparativamente los productos, servicios y procesos de trabajo que se evidencien como las mejores prácticas. Mediante el proceso continuo de comparación de actividades, tanto en la misma organización como diferentes organizaciones -Benchmarking interno o externo-, posibilita la identificación de la mejor para luego intentar copiar o adaptar esta actividad generando el mayor valor añadido posible.

El benchmarking es una práctica indispensable en las primeras fases del ciclo de la innovación, donde debemos llevar a cabo un estudio de las necesidades del mercado.

Bibliografía

SPENDOLINI, M. (1992); Benchmarking, Editorial Norma, Colombia

ARIAS Á., FERNÁNDEZ, T. y SUAREZ J. (1999); Benchmarking de la función financiera, Editorial Paperback

MARD M., DUNNE R., OSBORNE E. y RIGBY J. (2004), Driving your Company’s Value: Strategic Benchmarking for Value, Editorial Hardcover

http://www.abrf.org/Other/ABRFMeetings/ABRF2005/ABRFBenchmarking.pdf

Mapa de empatía

Esta herramienta, aunque lleva tiempo utilizándose en el design thinking, realmente ha ganado visibilidad y popularidad de la mano del imprescindible “Generación de Modelos de Negocio” de A. Osterwalder, ya que resulta un complemento imprescindible del Business Model Canvas.

Metodología

El mapa de empatía se estructura en torno a distintas fases:

  1. Determinación del segmento al que aplicar la metodología.
  1. Definición del usuario tipo (el que resulte más interesante o más representativo): le damos un nombre, ciertas características demográficas, un estado civil, nivel de ingresos, edad, etc.
  1. Construcción del perfil del usuario tipo a través de la búsqueda de respuesta para las siguientes preguntas:

¿Qué es lo que ve?

Describe que es lo que el usuario ve en su entorno. ¿Qué productos necesita? ¿Que aspecto tiene ese producto? ¿Dónde lo venden? ¿Quienes de sus amigos lo usan? ¿A que tipo de ofertas está expuesto diariamente? ¿Que problemas se encuentra para enfrentarse a ellas?

¿Qué es lo que oye?

Describe como el entorno influye en el cliente. ¿Qué es lo que dicen sus amigos? ¿A quién escucha o considera una autoridad en la materia? ¿Qué es lo que supone que dicen sus amigos? ¿Quien le influencia realmente y de que modo? ¿Que medios de comunicación le influencian?

¿Qué es lo que realmente piensa y siente?

Intenta dibujar que es lo que ocurre en la mente del cliente. ¿Que es realmente importante para él? Imagina sus emociones, ¿que es lo que le mueve? ¿Qué le puede quitar el sueño? Intenta describir sus sueños y aspiraciones.

¿Qué es lo que hace y dice?

Imagina que es lo que puede decir el cliente, o como se comporta en público ¿Cual es su actitud? ¿Que es lo que puede estar diciendo a los demás?

¿Qué le duele al cliente?

¿Cuáles son sus mayores frustraciones? ¿Que obstáculos existen entre él y aquello que quiere o necesita alcanzar? ¿Que riesgos tiene miedo de correr?

¿Qué gana el cliente?

¿Que es lo que realmente necesita o quiere alcanzar? ¿De que modo mide el éxito? Piensa en algunas estrategias que podría utilizar para alcanzar sus metas.

Aplicación

En el contexto de la interpretación puede utilizarse el mapa de empatía como herramienta para sumergirse en el punto de vista de un segmento o target determinado y así poder conocerlo mejor y poder interpretar sus comportamientos a fin de detectar una necesidad u oportunidad.

Bibliografía

http://innovationgames.com/empathy-map/

Ð Para saber más:

Investigaciones sobre grupos objetivos

Cuestionarios y encuestas de conducta para identificar necesidades

Identificación de requerimientos legislativos e institucionales

Análisis del impacto ético y social de las acciones propuestas

GENERACIÓN

Generación alude al proceso de pensamiento de ideas creativas y aplicación del pensamiento crítico para la optimización y adaptación de las mismas. Es en esta fase del ciclo de la innovación donde la creatividad aparece como una herramienta indispensable para la producción de nuevas e innovadoras ideas.

El punto de partida para comprender las técnicas creativas, así como el proceso de enfrentamiento y solución de problemas, es la distinción entre pensamiento divergente y convergente. Guilford, en 1951, clasificó el pensamiento productivo en dos clases: divergente y convergente. Además de Guilford, autores como De Bono recogieron estos conceptos usando expresiones propias como el pensamiento lateral o el pensamiento vertical.

  • Pensamiento convergente. La habilidad de evaluar lógicamente, criticar y elegir la mejor idea. El pensamiento convergente se emplea para resolver problemas bien definidos cuya característica es tener una solución única.
  • Pensamiento divergente. La capacidad de pensar en ideas originales, diversas y complejas. El pensamiento divergente no se restringe a un único plano, sino que se mueve en planos múltiples y simultáneos. Se caracteriza por mirar desde diferentes perspectivas y encontrar más de una solución frente a un desafío o problema.

Tanto el pensamiento convergente como el divergente son necesarios en el proceso creativo y corresponden a los enfoques transversales a partir de los cuales se desarrollan las técnicas que se recogen a continuación.

Brainstorming

La técnica brainstorming (“tormenta de ideas”) fue puesta en práctica por primera vez por A.F. Osborn en 1938 y fue publicada en 1953.

Si bien el uso de esta técnica estaba inicialmente orientado a la búsqueda de ideas novedosas en el ámbito de la publicidad, es hoy en día una de las metodologías más utilizadas para la reflexión y toma de decisiones en grupo.

Osborn defendía que la eficacia ideativa podía ser estimulada a través de dos principios básicos: el aplazamiento del juicio y la búsqueda de la cantidad sin pretensiones de calidad. El brainstorming fue ideado como un método para estimular la generación de ideas, fomentar la creatividad en el grupo y reducir las inhibiciones sociales entre los miembros del mismo.

Metodología

La metodología brainstorming consta de tres fases:

  • En la primera fase se plantea el problema a resolver y se estimula al grupo para que proponga ideas para su solución de manera espontánea. Se trata de un proceso libre de crítica, donde los participantes expresan sus ideas sin considerar su viabilidad o idoneidad. El moderador o facilitador anota todas las aportaciones para su posterior análisis. Todas las ideas son válidas y ninguna debe ser rechazada.
  • Una vez registradas todas las ideas, el grupo se divide en diversos subgrupos que tratan de organizarlas y clasificarlas según su tipología.
  • Después de clasificar las ideas, el grupo evalúa sus posibilidades de implementación y trata de combinarlas y perfeccionarlas para dar con la solución al problema planteado.

Aplicación

El brainstorming puede aplicarse a cualquier etapa del ciclo de la innovación, aunque resulta especialmente productivo en las fases de generación y prototipado de ideas. Se trata de una técnica que debe emplearse, preferiblemente, para la resolución de problemas simples con una amplia variedad de soluciones, pudiendo utilizar técnicas alternativas para aquellos problemas o planteamientos complejos que exigen una única solución. Es aconsejable, así mismo, que el grupo participante sea multidisciplinar, conteniendo a expertos en distintas materias y no superando las 15 personas.

Bibliografía

OSBORN, F. ALEX (1953); Applied Imagination

Mind mapping

El uso de diagramas para plasmar sistemas y modelos se remonta varios siglos atrás. Algunos de los primeros ejemplos de uso de este tipo de métodos los encontramos en Porfirio de Tiro, filósofo neoplatónico del siglo III que utilizaba registros gráficos para  visualizar las categorías conceptuales de Aristóteles; o en el filósofo catalán Ramón Llull (1232- 1315), quién también hacia uso de este tipo de técnicas.

La popularización del término no llego hasta mediados del siglo pasado, mediante una teoría para entender el aprendizaje humano desarrollada por Allan M. Collins y M. Ross Quillian durante la década de 1960. El término mind map fue acuñado por primera vez por el popular psicólogo Tony Buzan en una serie de televisión de la cadena británica BBC.

Metodología

Un mapa mental es un diagrama usado para describir visualmente la información. Se crea en torno a una sola palabra o texto, colocado en el centro, al que se añaden ideas asociadas, palabras y conceptos. Las categorías principales irradian desde un nodo central y las categorías inferiores son sub-ramas de las ramas más grandes.

Para la elaboración de un mapa mental pueden seguirse los siguientes pasos:

  • Una vez identificada la palabra clave o idea central que describe el problema a resolver, se escribe esta en el centro de una hoja de papel, pizarra o tablero.
  • Los principales temas relacionados con el problema se plasman a través de palabras, ideas o tareas de forma ramificada irradiando del concepto central. Cada uno de estos temas conforma una categoría en torno a la cual se va estructurando el mapa.
  • Los temas de menor importancia se presentan como ramas de la categoría oportuna.         j
  • Se genera una estructura nodal trazando líneas abiertas que contienen imágenes o palabras clave relacionadas con cada una de las categorías, de forma que quede plasmado de forma clara y ordenada el sistema de ideas que parte del problema. Debe ponerse especial énfasis en plasmar las conexiones entre distintos conceptos e ideas y facilitar la visualización a través del uso de diversos colores y tamaños.

Aplicación

Los mapas mentales pueden ser utilizados para generar, visualizar, estructurar y clasificar ideas; así como para el estudio y la organización de la información, la resolución de problemas y la toma de decisiones. Se trata, por lo tanto, de una técnica de usos múltiplos, si bien su principal aplicación en el ciclo de la innovación se centras en las fases de interpretación y generación de ideas.

FreeMind (http://www.linuxlinks.com/article/20080324041846606/FreeMind.html)

Manual Thinking (http://manualthinking.com/es)

Bibliografía

http://www.mindmapping.com/

http://www.queesunmapamental.com/

http://www.mapasmentales.org/

BUZAN, T. (2013); Cómo crear mapas mentales, Barcelona, URANO

Seis Sombreros para pensar

Conocida como método de los seis sombreros para pensar, de los seis sombreros de Bono o simplemente de los seis sombreros, esta técnica fue ideada por el psicólogo maltés Edward De Bono a principios de los años 80. Se trata de una técnica que permite abordar un problema desde diferentes puntos de vista o enfoques y que está orientada a promover la toma de decisiones en grupo y planear procesos de pensamiento colectivo.

Metodología

Edward De Bono propone la adopción de seis maneras de pensar a través de la acción de ponerse seis sombreros de distintos colores. Cada uno de los colores representa un papel o rol en base al cual cada participante debe actuar cuando se coloca el sombrero correspondiente.

Los seis tipos de pensamiento asociados a los distintos colores de los sombreros son:

  1. Sombrero blanco (objetivo).

El sombrero blanco corresponde a un enfoque objetivo y neutral, basado en datos y en hechos.

  1. Sombrero rojo (intuitivo).

Ponerse el sombrero rojo significa actuar guiándose por las emociones, las intuiciones y los sentimientos.

  1. Sombrero negro (lógico).

El uso del sombrero negro conlleva la representación del enjuiciamiento crítico, centrándose en las desventajas y los factores negativos.

  1. Sombrero amarillo (optimista).

El color amarillo se asocia a una visión optimista, que da prioridad a las ventajas y a los aspectos positivos.

  1. Sombrero verde (creativo).

El sombrero verde es el gestor del pensamiento. Basado en la idea de la provocación, plantea nuevas y creativas ideas, las sintetiza y las ordena.

  1. Sombrero azul (procesador de ideas).

Este sombrero permite la discusión del proceso de pensamiento. El color azul corresponde al papel de coordinador, que marca los objetivos, define el camino a seguir y evalúa el proceso.

El uso de cada sombrero debe entenderse como una actitud proactiva del pensamiento en la dirección correspondiente a cada uno de los colores, de manera que todos los distintos puntos de vista contribuyan a una visión conjunta y favorezcan la resolución del problema.

Aplicación

De Bono creía que la clave para un uso exitoso de la metodología de los seis sombreros era la focalización deliberada de la discusión en una vía particular, de forma que todos los miembros del grupo concentren sus esfuerzos en la misma dirección. Por esta misma razón, se recomienda que todos los participantes de la dinámica utilicen a la vez el mismo sombrero, respetando los intervalos de utilización de cada uno de ellos.

En el uso típico, se comienza con una acción del sombrero blanco, con el fin de crear una visión compartida de la materia a tratar, y se alterna, después, el uso de cada sombrero por unos pocos minutos. El sombrero rojo está limitado a treinta segundos para asegurar una reacción realmente intuitiva y apartarse de cualquier forma de juicio.

Bibliografía

DE BONO, E. (1985); Six Thinking Hats: An Essential Approach to Business Management, Little, Brown, & Company

TRIZ

TRIZ es el acrónimo ruso de Teoría para la Resolución de Problemas de Inventiva, una técnica para generar ideas innovadoras orientadas a la resolución de problemas de carácter principalmente tecnológico que fue desarrollada por el ingeniero ruso Genrich Altshuller en 1946.

Basándose en su experiencia como examinador de patentes de la armada Soviética, Altshuller catalogó los pasos necesarios para analizar un problema, moderarlo, aplicar soluciones estándar, identificar ideas inventivas y definir las soluciones globales presentes en la mayoría de las invenciones. Desarrolló, de esta forma, TRIZ, un método basado en  la presencia de ciertas pautas inventivas repetidas en distintos sectores, el acceso al conocimiento externo al problema y la evolución de las tecnologías.

Metodología

La técnica TRIZ se estructura en torno a cinco principios fundamentales: funcionalidad y sistemática, idealidad, uso de recursos, pautas acerca del origen y evolución de los sistemas y tecnologías, y contradicciones; y consta, así mismo, de cinco fases:

  • Identificación y análisis del problema
  • Definición de las carencias y necesidades
  • Caracterización de la solución ideal
  • Estudio de la soluciones existentes para problemas similares en otros ámbitos
  • Solución del problema considerado a través de la adaptación de las soluciones similares

Aplicación

La metodología TRIZ se basa en la creencia de que la inventiva y la creatividad pueden ser aprendidas y presenta un conjunto de principios universales catalizadores de las innovaciones tecnológicas. Si bien se trata de un proceso individual, las fases de análisis de problemas y síntesis de ideas inventivas se ven reforzadas si se realizan en grupo.

A diferencia de técnicas como el brainstorming, que presentan ideas aleatorias y espontáneas, el método TRIZ apuesta por un enfoque algorítmico que puede ser aplicado tanto a la resolución de conflictos técnicos como a la generación de productos patentables.

Bibliografía

http://www.triz-journal.com/

http://www.triz.net/

Método DELPHI

El método Delphi se desarrolló a principios de la Guerra Fría con el objetivo de prever el impacto de la tecnología sobre la guerra. Las deficiencias de los métodos de previsión tradicionales tales como el enfoque teórico, los modelos cuantitativos o la extrapolación de tendencias se hizo rápidamente evidente. El método Delphi, desarrollado en la década de los 50 por Olaf Helmer, Norman Dalkey y Nicholas Rescher en el seno del proyecto RAND, surgió como una alternativa para el aprovechamiento del conocimiento de los expertos evitando tener que reunirlos en grupo.

En su aplicación original, se pidió a los expertos que dieran su opinión sobre la probabilidad, la frecuencia y la intensidad de los posibles ataques enemigos. Este proceso se repitió varias veces hasta que surgió un consenso, sentando las bases iterativas que definirían el método a partir de entonces.

Metodología

El método Delphi se basa en el principio de que los pronósticos o decisiones de un grupo estructurado de individuos son más precisos que los de los grupos no estructurados.

En el desarrollo del método, existen dos tipos de sujetos:

El coordinador. El coordinador es el encargado de formar el grupo de expertos y de centralizar su trabajo. El coordinador sabe quiénes componen el grupo, pero los participantes no.

Los expertos. Los expertos son un grupo de personas especializadas en distintas áreas de conocimiento. Su participación es voluntaria y aceptan las normas de procedimiento.

El método Delphi se estructura en tres etapas:

  • Exposición del problema. El coordinador formula los requerimientos del problema a resolver y los remite a cada miembro del grupo.
  • Soluciones preliminares. Los expertos aportan distintas soluciones al problema, que son agrupadas y clasificadas por el coordinador que posteriormente las distribuye entre el resto de miembros del grupo. Se trata de un proceso iterativo, cada experto responde a las soluciones que le envía el coordinador aportando nuevas propuestas.
  • Solución óptima. El proceso anterior tantas veces como sea necesario para llegar a una solución óptima al problema planteado.

Los resultados se presentan, generalmente, en forma de gráfico y se generan a través de la explotación probabilística de los datos obtenidos a lo largo de las distintas iteraciones.

Aplicación

El método Delphi no es una metodología para grupos creativos. No está permitido que los participantes se reúnan en ningún momento, de forma que no se llega a formar un grupo como tal. Se trata de una técnica de carácter individual aunque, para su correcto funcionamiento, es imprescindible la participación de varias personas.

El método Delphi se utiliza para la resolución y análisis de problemas abiertos y, en ausencia de métodos de diagnóstico más seguros, asegura una previsión de mercado en un intervalo de tiempo acotado.

Bibliografía

SCOTTE, G. (2001); Strategic Planning for High-Tech Product Development. Technology Analysis & Strategic Management, Vol. 13, No. 3

Ð Para saber más:

Think outside the box

Analogía

Sinéctica

Knowledge Brokering

Asociación forzada

COLABORACIÓN

Colaboración corresponde al proceso de interacción entre personas y organizaciones para obtener retroalimentación de ideas. Esta fase implica la discusión libre de ideas en grupo, la crítica constructiva y el feedback creativo, así como la estructuración de una red de contactos, la identificación de limitaciones y la búsqueda de ayuda.

Esta fase requiere de una predisposición a compartir el conocimiento y las ideas, a aceptar la crítica y a moldear y adaptar el enfoque a medida que avanza el proceso. La colaboración requiere , en definitiva, del trabajo en equipo y de la voluntad de socialización de las ideas.

Las estrategias de colaboración de hoy en día se dividen en dos tipos complementarios:

  • Networking. El networking o creación de redes de trabajo es una actividad por la que grupos afines crean y actúan en una misma dirección. Una red de negocios es un tipo de red social, cuya razón de ser es la actividad empresarial. El networking está orientado a la cooperación en el desarrollo de proyectos.
  • Coworking. El coworking es una forma de trabajo que  fomenta las relaciones estables entre profesionales de distintas disciplinas para la realización de proyectos conjuntos. El coworking permite a distintos agentes compartir un mismo espacio de trabajo, tanto físico como virtual, con el fin potenciar la colaboración entre distintos sectores.

EMS Exchange of mental schemes

Esta metodología orientada al intercambio de esquemas mentales fue presentada por la doctora Laura Carnicero. El EMS es una metodología que facilita la transmisión de conocimiento en el aprendizaje, así como la socialización de ideas entre distintos agentes. Es aplicable a cualquier ámbito donde el conocimiento y la colaboración sean valores más de las organizaciones.

Metodología

El EMS se basa en la evolución de una técnica individual, la auto-explicación, a una técnica grupal, en la que cada uno de los participantes lleva a cabo una exteriorización de sus propios esquemas mentales. De esta forma, se fomenta el intercambio de conocimiento y la evaluación, pero también la reflexión y el entendimiento profundo de los conceptos o ideas.

El método se estructura en dos fases:

  • Fase individual. Cada miembro del grupo explica de manera individual su esquema mental respecto a un concepto determinado. Esta primera fase debe estar acompañada por una escucha activa, abierta y reflexiva por parte del resto de miembros del grupo. En esta fase pueden utilizarse todas las herramientas necesarias para facilitar la exposición del esquema mental (dibujos, esquemas, etc.)
  • Fase grupal. Se fomenta la discusión activa entre los participantes. Basada en las explicaciones de cada uno de los miembros, el grupo analiza los distintos aspectos del concepto considerado en la dinámica, analizando las distintas perspectivas que han surgido y tratando de aunar los distintos puntos de vista.

El proceso esta coordinado por una guía o facilitador, que sienta las bases de estudio y que plantea las preguntas a responder.

Aplicación

El objetivo del EMS es, por un lado la capacitación de los miembros del grupo en el análisis de su propio esquema mental, y, por el otro, el fomento del entendimiento, la reflexión y el análisis de los esquemas presentados por el resto de los participantes.

En este sentido, se trata de una técnica muy útil en la fase de colaboración, ya que permite el intercambio de ideas con otros agentes, así como, la evaluación de las de las mismas. El EMS supone un primer paso hacia el prototipado, ya que ayuda a concretar las bases de trabajo y fomenta un primer análisis de la idoneidad de las ideas planteadas.

Bibliografía

CARNICERO, L y LLOVERAS, J. (2007); Practical Application of the Knowledge Transfer EMS (Exchange of Mental Schemes) Methodology to Industrial Environments

CARNICERO, L.  y LLOVERAS, J. (2006); Aplicación práctica y validación de la metodología de la intercambio de esquemas mentales EMS, X Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos, Valencia.

PROTOTIPADO

Se trata de un proceso mediante el cual se testa y se evalúa una idea, hipótesis o concepto de producto o servicio. El proceso de prototipado es aplicable a diferentes tipos de servicios y productos y a distintas fases de maduración.

El prototipado debe responder a las siguientes preguntas:

¿Es esta la idea más eficiente?

¿Existe alguna otra manera de acercarse al problema?

¿Cuál es el valor de esta idea?

¿Cuánto podría costar?

¿Cuánto podría pagarse por ello?

¿Que hacer si algo va mal?

¿Qué es lo peor que podría ocurrir si todo va mal?

¿Y si probamos algo más?

Canvas de Osterwalder

El canvas de osterwalder se popularizó con la publicación del libro Businness Model Generation en 2010. Este libro original y de fácil lectura está elaborado por un equipo de 7 expertos liderados por Alexander Osterwalder y con la colaboración de más de 400 asesores

Metodología

El canvas de Osterwalder está integrado por los elementos que se recogen a continuación:

  • Segmentos de mercado. Una organización atiende a uno o varios segmentos de mercado.
  • Propuesta de valor. Su objetivo es solucionar los problemas de los clientes/usuarios y satisfacer sus necesidades mediante propuestas de valor.
  • Canales. Las propuestas de valor llegan a los clientes a través de canales de comunicación, distribución y venta.
  • Relaciones con los clientes. Las relaciones con los clientes se establecen y mantienen de forma independiente en los diferentes segmentos de mercado.
  • Fuentes de ingresos. Las fuentes de ingresos se generan cuando los clientes adquieren las propuestas de valor ofrecidas.
  • Recursos y actividades clave. Los recursos clave son los activos necesarios para ofrecer y proporcionar los elementos antes descritos mediante una serie de actividades clave.
  • Asociaciones clave. Algunas actividades se externalizan y determinados recursos se adquieren fuera de la organización.
  • Estructura de costes. Los diferentes elementos del modelo conforman la estructura de costes.
  • Toda la información anterior se plasma en un lienzo o matriz que conoce como canvas, de forma que, de un simple vistazo, puede observarse todo el modelo de negocio.

Aplicación

El canvas de Osterwalder es una de las técnicas más completas entre las que se desarrollan hoy en día. Si bien cobra especial sentido orientada al proceso de prototipado de productos y servicios, se trata de una metodología que vertebra el ciclo de la innovación al completo y que es indispensable a la hora de idear y comercializar innovaciones.

Bibliografía

OSTERWALDER, A. (2011); Generación de modelos de negocio, Deusto S.A. Ediciones

Lean Start Up

Esta técnica fue desarrollada en 2011 por Eric Ries gracias a sus experiencias como asesor en Startups. El Lean Star Up está basado en la necesidad de conocer al cliente potencial para poder desarrollar el producto de lanzamiento inicial.

Metodología

A continuación se detallan algunos conceptos necesarios a la hora de desarrollar la metodología Lean Start Up:

  • Mínimo Producto Viable MVP.  Se trata de la mínima expresión del nuevo producto o servicio que permite al equipo de trabajo recolectar la máxima cantidad de información validada sobre los clientes o usuarios.
  • Desarrollo continuo. Es el proceso mediante el cual toda modificación potencial para el servicio o producto ofertado es inmediatamente implantada, reduciendo el ciclo de mejora.
  • Test A/B. Se trata del experimento en el cual diferentes versiones del producto o servicio son ofertados al cliente al mismo tiempo. El objetivo es el de observar cambios en el comportamiento entre los distintos grupos y medir el impacto de cada versión en una métrica procesable. 
  • Métrica procesable. La métrica puede permitir informar en la toma de decisiones y definir acciones y su seguimiento.
  • Pivotar. Se trata de una estructura diseñada para testar un nuevo fundamento o hipótesis sobre el producto, estrategia o mecanismo de crecimiento. El ejemplo ,ás habitual de pivotar son aquellas compañías que comienzan ofreciendo un servicio o producto y que gracias a esa experiencia detectan una oportunidad y pivotan hacia ella. Sirva como ejemplo Flickr, que antes se trataba de un juego de rol multijugador llamado neverending y ahora es una plataforma muy popular de intercambio de fotografías.

El ciclo del Lean Startup consiste en descubrir un cliente potencial, lanzar el MVP y testar la hipótesis, midiéndolo mediante indicadores adecuados. Tras esta validación se evalúa si es viable o no. En caso positivo se pasa a la fase tercera, en caso contrario se analiza la información recogida para pivotar hacia otro cliente objetivo, otra solución, etc en busca de la futura validación positiva.

Aplicación

Una StartUp es una compañía, spin off, división o nuevo servicio o producto que nace sin tener definido el modelo de negocio, y mediante la experimentación, la continua evolución y el contacto con el cliente objetivo logra definir un modelo de negocio que le permita estabilizarse replicar y escalar su estrategia.

Se trata esta, por lo tanto, de una técnica orientada al diseño de innovaciones en el seno de organizaciones nuevas, que acaban de formarse y que no tienen aún establecido su nicho de mercado.

Pero también se ha utilizado esta metodología para diseño de servicios públicos y como medio de intraemprendizaje en grandes compañías.

Bibliografía

RIES, E. (2012); El método de Lean StartUp, Deusto S.A. Ediciones

http://www.scalabble.com/

Otras metodologías:

Design Thinking

Fluid Minds

Lienzo (Canvas) de IDEO

DIFUSIÓN

Difusión alude al proceso final de representación de una idea para su introducción en el mercado. Corresponde al ejercicio de reunir las necesidades del usuario, la idea seleccionada y los pensamientos de los demás y los propios en una presentación coherente del producto, servicio o proceso que quiere darse a conocer.

El concepto de difusión está íntimamente ligado a la idea de marketing, si bien este último puede considerarse como una fase del primero. En el ciclo de innovación, la difusión se entiende como la simplificación de la idea inicial y su representación para la resolución del problema considerado. Una vez concretada la idea, esta puede distribuirse e introducirse en el mercado para su comercialización.

Existen tres teorías que tratan de explicar el proceso de difusión de innovaciones en la sociedad:

  • La hipótesis de los dos pasos. Los medios de comunicación tanto físicos como virtuales canalizan y difunden la información y la aceptación, primero  los líderes de opinión y después a toda la población.
  • La teoría del goteo por la escala social. Los usuarios objetivos del producto, proceso o servicio considerado, se dividen en función de su capacidad adquisitiva. De esta forma, los usuarios más adinerados son los que primero acceden al producto, mientras que solo con el paso del tiempo y la bajada de precios se difunden las innovaciones a los estratos más bajos.
  • La teoría de la difusión de innovaciones. Los usuarios objetivos se dividen en cinco categorías en función de su rapidez para acceder al nuevo producto: innovadores, primeros seguidores, mayoría precoz, mayoría tardía y rezagados.

La difusión es un proceso hibrido, que aúna estrategias de marketing con estrategias de diseño y creatividad.

Las tendencias actuales se inclinen por los procesos de publicidad interactiva, donde el usuario forma parte activa del proceso de comercialización del producto o servicio. La publicidad interactiva exige que el usuario abandone un rol pasivo como mero receptor de imágenes, texto, vídeo, y adopte un papel más activo, siendo él el que desencadene la publicidad, elija entre varias opciones, solicite más información, etc. La publicidad interactiva permite al anunciante la capacidad de inmiscuir al consumidor en una experiencia más directa y personal que la publicidad convencional, estableciendo una comunicación bidireccional.

Las técnicas que se presentan a continuación, en cuanto a estrategias de comercialización y comunicación, deben entenderse en el marco de una difusión que pretende conectar al usuario con el producto, haciendo a este primero participe del proceso.

Story Telling

El Story Telling se consolidó como nueva forma de marketing en los años 90 en Estados Unidos. Se trata de una técnica que permite comunicar y elaborar un discurso a partir de una historia emotiva y con sentimiento y que derivó en un tipo de difusión destinada a transformar los mensajes en historias fácilmente recordables y con las que el cliente potencial se sienta identificado.

Metodología

Un buen Story Telling produce emociones tanto en el que lo cuenta como en el que lo escucha. La emoción es el vehículo de conexión y vínculo con nuestras diferentes audiencias. La historias deben ser ilustrativas y deben favorecer la directa vinculación del usuario con el producto, proceso, servicio, etc. que se le presenta.

Es fundamental que la historia tenga una estructura bien definida, con un comienzo, un desarrollo y un final, y que sea coherente y realista. Debe estar protagonizada por un personaje con el que el usuario pueda identificarse y al que acompañe un compañero de aventuras.

Podemos identificar tres etapas en el proceso de un Story Telling:

  • La idea. Debemos concretar el elemento sobre el que queremos construir nuestra historia. En el caso de un producto, proceso o servicio, debemos identificar el aspecto positivo de este que queremos resaltar y como queremos hacerlo.
  • El esquema. Puede ser útil realizar un esquema de nuestra historia, dividiendo esta en pequeños fragmentos que se convertirán más adelante en diapositivas, dibujos o secuencias de video. Para realizar el esquema debeos tratar de concretar los siguientes:
  • Comienzo impactante. Debemos tratar de comenzar nuestra historia de manera impactante, estableciendo el tema que queremos tratar.
  • Personajes. Debemos introducir a los personajes incluyendo al usuario como héroe, a nuestro producto o servicio como compañero y a la situación como villano.
  • Trama. Debemos explicar la situación y el conflicto. Se trata de la parte más importante del Story Telling,  ya que introduce al usuario en la historia.
  • Transición. Debemos avanzar hacia la resolución del conflicto, utilizando al compañero como pieza clave para asistir al héroe en la batalla.
  • Resolución. Debemos revelar el desenlace de la historia, dejando claro que el éxito tan solo es posible a través de la combinación entre el protagonista y su compañero.

La herramienta. Debemos identificar la herramienta digital a través de la cual queremos difundir nuestro relato y hacerlo llegar a nuestro usuario potencial. Podemos utilizar uno o más soportes digitales, siempre y cuando estos faciliten la comprensión de la historia y resulten visualmente atractivos al usuario.

StoryBird (http://storybird.com )

Capzles (http://www.capzles.com/#)

Aplicación

El Story Telling se utiliza de manera generalizada como estrategia de marketing en las organizaciones, por lo que resulta habitual encontrarla en las últimas fases del ciclo de la innovación. Como metodología beneficiosa a la hora de simplificar conceptos o ideas puede estar presente también en las fases de generación y prototipado.

Bibliografía

GUBER, P. (2011); StoryTelling para el éxito: conecta, persuade y triunfa gracias al poder oculto de las historias, Empresa Activa

SALMON, C. (2008); StoryTelling, la máquina de fabricar historias y formatear las mentes, Península

http://www.creativossinideas.com

Estrategias Transmedia

Si bien en los años 70 y 80 se llevaron a cabo las primeras iniciativas de narración colectiva, el término transmedia fue acuñado por primera vez para describir esta forma de contar historias por la profesora Marsha Kinder de la Universidad de Southern California en 1991. En 2003, el profesor Henry Jenkins del Instituto Tecnológico de Massachusetts introdujo el término «Transmedia Storytelling”

Metodología

En las técnicas transmedia, los elementos de una historia se dispersan de manera sistemática a través de múltiples plataformas de medios, cada uno haciendo su propia contribución única al conjunto y sin generar redundancia. De esta forma, la comprensión absoluta y el conocimiento profundo de la narración se obtienen cuando se recorren las múltiples plataformas, soportes y canales.

En la comunicación transmedia no existen receptores ni espectadores pasivos. Tampoco hay un único nivel de comprensión del contenido. No es una simple forma de contar una historia a través de múltiples plataformas. La comunicación transmedia requiere de una estrategia bien establecida, que pretende generar una experiencia al usuario, dándole protagonismo y llevándole a la acción, con complicidad y libertad para actuar o integrarse en la narrativa.

Aplicación

Las estrategias transmedia están íntimamente ligadas al Story Telling. Cuando este último esta enfocado al marketing y la difusión de un producto, servicio o proceso, ambos procesos se dan, por lo general, de manera consecutiva.

Las estrategias transmedia implican la interacción por parte del usuario, que es quien decide que recorrido efectuar y hasta donde profundizar.

Bibliografía

JENKINS, H. (2011): Transmedia 202: Firther Reflections, Confessions of an AcaFan

PRATTEN, R. (2011); Getting Started in Transmedia Storytelling: A Practical Guide for Beginners (Paperback). London, UK: CreateSpace. p. 106. ISBN 978-1-4565-6468-1.

JENKINS, H. (2003); «Transmedia Storytelling». Technology Review. Retrieved December 2, 2010.

http://transmedial.wordpress.com/tag/transmedia/

Focus Groups

Uno de los mayores retos en la difusión de nuevos productos o servicios es la identificación del target o usuario potencial al que estos van dirigidos. El término focus group o grupo focal fue introducido por el psicólogo Ernest Dichter, si bien las primeras prácticas de este método fueran llevadas a cabo a manos del sociólogo Robert K. Merton. Los grupos focales proporcionan información muy valiosa sobre la potencial aceptación de un producto en el mercado.

Metodología

Un grupo focal es una forma de investigación cualitativa en la que un moderador realiza una entrevista a un pequeño grupo de personas. La entrevista se lleva a cabo de manera no estructurada y natural, fomentado el ambiente interactivo en el que los encuestados tienen la libertad de dar vistas desde cualquier aspecto. El moderador pregunta al grupo acerca de sus percepciones, opiniones, creencias y actitudes hacia un producto, servicio o proceso.

Antes de comenzar con la entrevista, el moderador debe delimitar la problemática de evaluación, identificando las preguntas a realizar y seleccionando una temática adecuada.

El segundo reto es definir los perfiles de las personas que forman parte del grupo focal. En función del objetivo de la dinámica, convendrá un tipo u otro de grupo. Aquellos procesos orientados a la profundización en un tema concreto, requieren de un grupo socialmente homogéneo, mientras que una estrategia de marketing global debe sumar puntos de vista opuestos.

El moderador debe ser capaz de desarrollar dinámicas de animación de grupos, así como de potenciar la motivación de los participantes y de monitorizar el progreso de la metodología. La entrevista no debe reducirse a la suma de entrevista individuales, sino que debe fomentarse la interacción entre los participantes y la toma de decisiones colectiva.

Aplicación

Los focus groups pueden estar presentes en distintas etapas del ciclo de la innovación. Se utilizan, generalmente, en las primeras etapas de generación de ideas y prototipado de productos. Resultan prácticamente necesarios, sin embargo, en la fase de difusión, cuando las organizaciones están tratando de crear una dirección general a la iniciativa de marketing.

La combinación de distintos focus groups a lo largo del proceso innovador asegura un correcto diseño del producto adaptado a las necesidades del usuario, así como un amas fácil inserción de este en el mercado.

Bibliografía

MERTON, ROBERT K., FISKE, MARJORIE & KENDALL, PATRICIA L. (1956); The Focused Interview. A Manual of Problems and Procedures, The Free Press

MORGAN, D.L. (1988); Focus Groups as Qualitative Research, Sage Publications

EVALUACIÓN

Evaluación alude al análisis del producto o servicio innovador generado en las fases anteriores. Esta etapa corresponde a la valoración del proceso y del resultado y debe estar integrada en todas las fases del ciclo innovador si bien requiere de una estrategia formal y documentada. El proceso de evaluación es la acción. Es un enfoque holístico y sostenible que garantiza que la idea puede proseguir activamente. La evaluación sirve como una preparación para una amplia planificación de proyectos.

La evaluación es un proceso clave en el diseño de una innovación ya que está orientado a la mejora y optimización de todas las etapas anteriores. Puede llevarse a cabo mediante el desarrollo de técnicas específicas, pero también a través de formularios, encuestas, checklists o grupos focales.

Hoy en día existe numerosos sistemas de indicadores tanto para el seguimiento de un proyecto como para la medición de su impacto en la organización y en el usuario potencial.

Metodología Seis Sigma

La metodología 6 SIGMA fue creada por MOTOROLA en la década de los 80. Consolidada de la mano de GENERAL ELECTRIC, es utilizada actualmente en todo el mundo por aquellas organizaciones que compiten para ocupar niveles de liderazgo en su sector.

Metodología

La metodología seis sigma es un método sistemático de explotación de datos para la identificación fuentes de error (causas raíces de un problema) y formas de eliminarlas generando mayor satisfacción del cliente y ahorros económicos sustanciales.

El objetivo  de la metodología es, entonces, minimizar los errores cometidos en el proceso de diseño y comercialización de un producto. Se tarta de un proceso enfocado al usuario y de una marcada dimensión organizacional. La metodología seis sigma se basa en el ciclo DMAMC , que consta de cinco fases distintas:

  • Definir. Priorización de proyectos y definición de los estándares de evaluación. Definición de los proyectos a evaluar y selección del equipo. En esta etapa se identifican aquellas características del proyecto que son críticas para la calidad y el optimización.
  • Medir.  Recogida de datos de evolución y caracterización del proceso. En esta fase realizado un estudio del proceso de comercialización de nuestro producto o servicio, recogiendo datos correspondientes a su coste, tiempo de ejecución o recursos necesarios.
  • Analizar. Evaluación de los datos recopilados. En esta fase se identifican aquellos elementos que son clave para el éxito del proyecto.
  • Mejorar. Determinación de la relación causa-efecto para optimizar el funcionamiento del proceso. Esta fase se centra en la validación de cambios que permitan la reducción de errores y ineficiencias en el proceso.
  • Controlar. Establecimiento de las mejoras. En esta fase se establecen los protocolos necesarios para la perpetuación en la aplicación de las mejoras introducidas.

Aplicación

La metodología seis sigma es un método de evaluación y optimización de procesos. Se trata de una técnica grupal, en la que participa el equipo responsable del desarrollo del proyecto, así como, agentes externos que llevan a cabo el papel de evaluadores. Para su correcta aplicación, la metodología debe ser integrada en la estructura de la organización, si bien se trata de una técnica enmarcada en la fase de evaluación.

Bibliografía

ESCALANTE VAZQUEZ, E. (2003); Seis – Sigma Metodología y técnicas. México. Limusa.

GUTIERREZ PULIDO, H. y DE LA VERA SALAZAR, R. (2013); Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma. México. Mc Graw Hill.

Análisis DAFO

La técnica DAFO se le atribuye a Albert Humphrey, quien encabezó una convención en el Instituto de Investigación de Stanford en los años 1960 y 1970, con datos de las compañías Fortune 500. También conocido como Matriz o Análisis DOFA o FODA, el análisis DAFO es una metodología de estudio de la situación de una organización o un proyecto

Metodología

El análisis DAFO permite conocer la situación real en que se encuentra una organización o proyecto y planificar una estrategia de futuro. Se analizan, para ello, sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.

El proceso consta de cuatro pasos:

  • Análisis externo. En esta fase se analizan las Oportunidades y Amenazas que el contexto puede presentarle a la organización. Se entienden las oportunidades como aquellas situaciones positivas que se generan en el entorno y que deben aprovechadas y las amenazas, como situaciones que limitan el progreso o que generan dificultades.
  • Análisis interno.  En esta fase se identifican las Fortalezas y Debilidades de la organización o proyecto considerados. Las fortalezas se definen como las capacidades que favorecen el posicionamiento y el progreso, mientras que las debilidades son aquellos elementos y situaciones que limitan y ponen barrearas a la buena marcha de la organización o el proyecto.
  • Confección de la matriz DAFO. En la matriz DAFO se combinan los elementos derivados del análisis tanto interno como externo. De la combinación de Amenazas y Debilidades surgen las limitaciones, que corresponden a los escenarios de mejora; mientras que la combinación de Oportunidades y Fortalezas se traduce en las potencialidades, que señalan las líneas de acción más prometedoras.
  • Diseño de estrategias. La identificación de limitaciones y potencialidades permite el diseño de las estrategias futuras, centrándose en procesos que potencien los aspectos positivos y minimicen el riesgo.

Aplicación

El análisis DAFO es aplicable tanto de  forma individual como grupal, aunque resulta particularmente aconsejable en las organizaciones. No es una técnica de creatividad pero puede ser útil para ella tanto previa a la generación de ideas para determinar el objetivo creativo como al final, en la fase de evaluación, cuando ya tenemos una idea y queremos valorar sus implantación.

Bibliografía

HUMPHREY, A. (2005); SWOT Analysis for Management Consulting, SRI Alumni Newsletter (SRI International).

Método Walt Disney

Walt Disney fue quien introdujo esta técnica basada en tener compartimentos estancos en los que trabajar cada fase del proceso creativo, con el fin de evaluar ideas y procesos desde una perspectiva heterogénea.

Metodología

El método Walt Disney propone tres fases en el diseño de innovaciones, de forma que aplicando cada una de ellas de manera aislada e independiente se desarrolla un análisis crítico que desemboca en la evaluación y optimización de las distintas iniciativas estudiadas.

Las fases que componen esta técnica son las siguientes:

  • Fase soñadora. Esta fase corresponde a la etapa del todo vale, a la generación de ideas de manera aleatoria.
  • Fase realista. En esta fase se adopta un rol más realista y se trata de evaluar los resultados de la etapa soñadora y descartar aquellas ideas que no cumplen los requisitos necesarios para ser aplicadas.
  • Fase crítica. La fase crítica tiene como objetivo aproximarse a las ideas seleccionadas desde distintas perspectivas con el fin encontrar y subsanar las posibles carencias. Se trata de la fase más importante, donde se lleva a cabo una evaluación de ventajas y desventajas de los elementos considerados. En una primera aproximación se proponen todas las críticas posibles a cada idea, y en una segunda se observa cada una de ellas y se intenta encontrar posibles soluciones para superar y reparar cada debilidad. Finalmente, se selecciona la idea con el menor número de debilidades insuperables o irreparables.

Aplicación

El método Walt Disney es una técnica de evaluación de ideas o procesos orientada a enriquecer el proceso creativo. Como tal, puede ser aplicada en todas las etapas del ciclo de la innovación. Por tratarse, además, de una técnica basada en un proceso de acumulación es aconsejable su práctica desde los estadios iniciales del diseño.

Bibliografía

http://www.idea-sandbox.com/blog/2012/03/disney-brainstorming-method-dreamer-realist-and-spoiler/